1990年，任正斐在公司内部第一次提出内部融资、员工持股的概念。
当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华威采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
后来华威又通过几次改革，将股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
与此同时，随着公司规模的扩大，华威还有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
特别是1995年-1998年期间制定的华威基本法，更是奠定了华威崛起的基础。
比如华威基本法中认定：
“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”
这种可以说是开创性的认知，使得华威与其他普通的企业产生了本质的区别。
比如华威内部存在双向晋升通道。
众所周知，技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华威设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华威的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，
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